Hva har vi gjort for å lykkes med innføringen av IKT i virksomheten?

For det første har det vært en målbevisst og langsiktig plan fra ledelsens side. Gjennom å bruke aksjonslæring, ble lærerne bevisst skolens og sitt eget ståsted på ulike områder, også det digitale. Videre ble det diskutert mål for skolen innen 1 år, 2 år og 3 år. Ut fra kompetansemålene fra Vox (Nasjonalt fagorgan for kompetansepolitikk)(se også vox.no), gjennomførte alle lærerne en kartlegging hvor de krysset av for alt de kunne eller ikke kunne, for å kartlegge hvor den enkelte lærer manglet kompetanse.  De digitale kompetansemålene til Vox likner på Erstads skjema s.57 i kompendiet til Modul 7, men er mer konkretiserte og detaljerte, og egner seg etter vår erfaring godt til en slik kartlegging.

De som hadde områder de følte at de ikke behersket, fikk opplæring av andre lærere som kunne dette i tid avsatt på fellesmøtene. Etter noen uker kunne alle lærerne krysse av for ”Jeg kan det” på flere av de digitale kompetansemålene i et skjema laget ut fra kompetansemålene. Lærere som hadde spesiell interesse for IKT, fikk mulighet til å delta på kurs, konferanser, møter eller andre arenaer hvor skolens utvikling på det digitale området ble diskutert.

I kompendiet til modul 7, IKT og skolen – en skisse til aktivitetsteoretisk analyse, påpeker Kjell Atle Halvorsen at Stortingsmelding 30 (2003-2004) Kultur for læring, sier at digitale kompetanse ikke bare dreier seg om den tekniske siden av å bruke verktøyene, men at det også ”…fordrer evnen til evaluering, kildekritikk, fortolkning og analyse av digitale sjangrer og medieformer.” Dette må nødvendigvis også personalet på skolen ha i tankene når de skal heve kompetansen. De må derfor bli kjent med elevenes forhold til digitale medier, for bedre å kunne veilede dem i for eksempel kritisk bruk av kilder eller for å forstå hva som motiverer elevene til læring.

I denne perioden var digital kompetanse fast punkt på programmet på alle fellesmøter, hvor det ble diskutert ulike måter å bruke verktøyene på, lærere delte erfaringer fra undervisningen og ledelsen bevisst støttet de som prøvde ut ulike metoder eller programmer.

Vi er nå tilbake ved punktene fra forrige blogg, som jeg mener å ha erfart legger grunnlaget for ledelse av endring, kort oppsummert slik:

·    Skape rammer, både med hensyn til struktur og ressurser

·    Skape arenaer for læring og endring.

·    Legge til rette for dialog som utfordrer og utvikler handlingsteorier. (Aksjonslæring)

·    Være rollemodell

·    Redusere andres opplevde usikkerhet.

For egen regning legger jeg til noen flere punkter som ytterligere styrker innføringen av endringer:

·         Klare mål for virksomheten

·         Tydelig ledelse som deltar i prosessen og viser forståelse

·         Frihet innenfor klare rammer

·         Kompetanseheving

·         Utstyr som virker/brukervennlighet

I tillegg vil jeg understreke at entusiasme og engasjement fra ledelsen smitter og er nødvendig for en positiv utvikling.

Aksjonslæring i praksis.

I artikkelen ”Digital kompetent skole? Skolementor som verktøy for ledelsen” i Kompendiet til modul 7 i studiet for Skoleledelse ved NTNU, henter forfatterne Oddrun Laugsand og Kjell Atle Halvorsen fire grunnleggende dimensjoner ved ledelse av endring fra Klev og Levin (2009) (s.91).

1)Ledelse er å skape rammer, både med hensyn til struktur og ressurser, og å skape arenaer for læring og endring.

2) Ledelse er å legge til rette for dialog som utfordrer og utvikler handlingsteorier. I dette ligger blant annet å sette spørsmålstegn (”inquiry”) ved måten det tenkes og jobbes på i dag.

3) Ledelse er å påvirke rådende verdier og normer gjennom egen adferd, med andre ord å erkjenne at ledere på godt og vondt er rollemodeller for andre.

4) Ledelse er å redusere andres opplevde usikkerhet.

Jeg er enig i at disse punktene er essensielle. Vår leder har fulgt denne oppskriften og jobbet langsiktig med dem uten at kollegiet nødvendigvis har forstått at det er det hun har gjort. Hun brukte blant annet aksjonslæring i en prosess i kollegiet hvor målet var å skape et felles ståsted, en felles fortolkning og en felles praksis. For å synliggjøre hvor skolen befant seg i utviklingsarbeidet, brukte hun Postholm og Moens (2009) primærsirkel som vist nedenfor. Denne er utviklet på bakgrunn av Engestrøms (1999) ekspansive læringssyklus (se Kompendiet s.99).

Fig.1       

                          

Etter en tid med gjennomgang, samtaler og diskusjoner rundt de ulike punktene felles og/eller i grupper, ble fokus flyttet til nivå 2. På dette nivået skjer refleksjoner rundt prosesser i utviklingssirkelen eller primærsirkelen.  Lærerne kunne være på et metanivå i forhold til de utviklingsprosessene som fant sted (Postholm, 2009).

Fig.2

                                                                                                                       

Siden dette teoretiske utgangspunktet ble konkretisert og tilpasset vår hverdag, var denne prosessen nyttig for virksomheten, og det ble tydeligere for hver enkelt hva som måtte gjøres for at skolen og vi skulle endre praksis på ulike punktene for å utvikle oss videre.

Litteratur:

Laugsand, O. & Halvorsen, K. A.(2011). Digitalt kompetent skole. Skolementor som verktøy for skoleledelsen. (Under publisering).

Postholm, M.B.,& Moen, T. (2009).Forsknings-og utviklingsarbeid i skolen:metodebok for lærere, studenter og forskere.Oslo: Universitetsforlaget.